Die „Besetzung“ des Projekts orientierte sich an der Blaupause: Es gab einen externen Projektleiter sowie einen internen Projektleiter, die den Prozess gemeinsam steuerten.

Hinzu kam ein internes HR-Team aus Kollegen/innen der Personalabteilung, die den neuen Talentmanagement-Prozess sukzessive entwickelten. Die Arbeit fand dabei sowohl in Teilprojekten statt, wie z.B. zur Erarbeitung der Potentialkriterien oder der Entwicklungspfade. Immer wieder traf sich jedoch das ganze HR-Team, um die „Puzzlestücke“ zusammenzusetzen und die weiteren Schritte abzustimmen. So entstand aus einem Flickenteppich nach und nach ein ganzheitlicher Prozess.

Das erweiterte Projektteam bestand aus dem HR-Team, aus ausgewählten Kollegen/innen und Führungskräften sowie aus einem Vertreter des Personalrats. Das Projektteam kam immer dann zusammen, wenn es grundlegende Fragen zu diskutieren gab, wie z.B. „Was zeichnet ein Talent eigentlich aus - gerade im Vergleich zu anderen guten Mitarbeiter/innen?“. Die Ergebnisse dieser Diskussion wurden anschließend in den Teilprojekten weiter ausgearbeitet. Außerdem wurden die Rückmeldungen genutzt, um den entstehenden Prozess immer wieder mit Blick auf die praktische Umsetzbarkeit zu justieren.

Im Projektausschuss berichteten die Projektleiter zum Abschluss der drei Projektphasen an die Vorstände der Kreissparkasse Waiblingen sowie an den Leiter der Sparkassenakademie.

Zum Abschluss des Projekts kann in der Kreissparkasse ein ganzheitliches Talentmanagement an den Start gehen. Darin werden - moderiert durch die Personalabteilung - im jährlichen Turnus die folgenden Fragen beantwortet:

• Welche sind unseren strategisch relevanten Schlüsselpositionen?
• Auf welchen Schlüsselpositionen müssen wir uns auf eine Vakanz vorbereiten (Risikomanagement)?
• Wer sind unsere „Potentials“?
• Welche Potentials möchten wir für Schlüsselpositionen in Betracht ziehen („KeyPotentials“)?
• Welche individuellen Entwicklungspfade durchlaufen Potentials und KeyPotentials?

Damit wurde ein Prozess implementiert, mit dem systematisch Talente auf Schlüsselpositionen entwickelt werden.

Über den eigentlichen Prozess hinaus gibt es bei der Kreissparkasse jedoch noch weitere spezifische Besonderheiten:

• Durch die Benennung von KeyPotentials aus dem Kreise der Potentials wurde das Talentmanagement einer breiteren Gruppe geöffnet. Damit geht die Bindung von Talenten über den begrenzten Kreis der Kandidaten/innen für Schlüsselpositionen hinaus.
• Die Eignung von KeyPotentials wird mit Hilfe eines speziellen PA-Verfahrens zusätzlich überprüft.
• Der gesamte Prozess wird IT-seitig unterstützt. Dazu wurden die bestehenden IT-Landschaft erweitert.
• Für die Go live-Kommunikation und die Qualifizierung der Führungskräfte wurde der Prozess von einem Business Illustrator grafisch aufbereitet.

Die Projektergebnisse in Waiblingen sind somit auf unterschiedlichen Ebenen einzigartig - und vielleicht ein Best Practice für die ganze S-Finanzgruppe.

Im Projekt mit den Kollegen/innen der Kreissparkasse Waiblingen hat sich gezeigt, wie wertvoll eine offene und konstruktive Zusammenarbeit sein kann. Bereits in einem frühen Stadium des Projekts wurde deutlich, dass sich das geplante Vorgehen aus der „Blaupause“ der Sparkassenakademie hier nicht in allen Aspekten bewährt. Die Arbeitsweise wurde deshalb angepasst, wie bspw. hin zu einer stärkeren Verantwortung der Experten/innen in den Teilprojekten. Auch das erweiterte Projektteam bekam eine mehr korrektive und konstruktiv-kritische Rolle.

Ganz im Sinnen unseres Beratungsverständnisses  müssen die Lösungen zu unseren Kunden passen. Dafür braucht es aber auch ein offenes Feedback und einen kollegialen Umgang. Dieser Umgang war sicherlich auch eine positive Besonderheit dieses Projekts.